1.増加するパワハラ「事案」
今や、セクハラ問題よりもはるかに増殖し、企業が対策を講じておくべき問題は、通称パワーハラスメント(以下、「パワハラ」)のリスクです。
グローバルに厳しい世の中なので、昔なら寛容な態度で済ませられるものが、「そうはいかなくなっている」ということは考えられます。
また、最近の若い人の中には、上司や先輩社員に何か言われると、簡単に「被害者」の立場に逃げ込もうとする人がいます。
パワハラとは直訳すると(もっとも和製英語ですが)
「権力に奢り、権力を振りかざして弱い者イジメをする奴 ・・・」というイメージで、時代劇に登場するような単純明快な悪玉を想像してしまいます。
経験上、そのような・・・自らに付与された権限を勘違いした「奢った人」はいます。
「そんな奴、桃太郎侍に斬られてしまえばいい!」
とも思いがちですが、世の中、それほど単純ではありません。

2.上司と部下
パワハラは、確かに「上司から受けた」とするものが圧倒的です。
しかし、パワハラ問題には、セクハラのように「してはいけないこと」を禁止するだけではすまないものがあります。それは、労働契約の関係にある以上は、上司が部下に対して強い「職権(指揮命令権)」をもつことは当然だからです。
そうでなければ、組織は成り立ちません。
「角(職権)を矯めて牛(組織)を殺す」ことは、何としても避けなければなりません。

部下のミスや不成績を叱ることは、上司の責務です。
問題社員の言動に、我慢に我慢を重ねたあげく ・・・・
「もう許せん!斬ってくれよう桃太郎!」と激怒してしまったら、単に「普段の指導を怠っていた」とされて、大変不利なことになります。

多くの場合、パワハラは、そのような職権(職責)の濫用と捉えられます。
濫用とは、① 動機、② 目的、③ 手段、そして ④ 程度の面で、不純なものや逸脱があることです。
会社(事業主)のために行為する全ての者(使用者)に求められることは、優しくとも、厳しくとも①顧客のために、②(保身ではなく)会社のために、そして ③ 部下の育成・成長のために、濫用でなく「正当、かつ合理的な指揮命令・指導である」と「説明できる」ことを前提に、職責を全うすることです。
つまりは ・・・・「愛」をもって叱るのです。
愛しても、愛しても、どうしても期待に応えてくれないなら、パワハラとはまた別な問題になります。

3.パワハラの定義
厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議」は、平成24年3月、同会議ワーキング・グループの「報告」を基に「職場のパワーハラスメントの予防・解決に向けた提言」を公表しています。この「報告」は、パワーハラスメントを次のように定義しています。
「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与えるまたは職場環境を悪化させる行為をいう。」

○ 職務上の地位に限らず「職場内の優位性を背景に」ということは、パワハラは、先輩・後輩間や同僚間、職員と派遣社員間、専門職と一般職間、さらには部下から上司に対しても、人間関係や専門知識・資格などの様々な優位性を背景に行われうるということです。
例えば、職務上の地位のない者が、「みんな」で上司の人格や尊厳を侵害しているケースがあります。
いわゆる「逆パワハラ」ですが、それは非公式な影響力による「多数の優位性」に基づいているものなので、本来的に「逆」ではありません。

○ 「業務の適正な範囲を超えて」とは、逆に言えば
「個人の受け取り方によっては、業務上必要な指示や注意・指導を不満に感じたりする場合でも、これらが業務上の適正な範囲で行われている場合には、パワーハラスメントには当たらないものとなる(報告本文より)」ということになります。
そこは「業務上の必要性」がからまないセクハラの問題とは、明らかに違うところです。
「個人の受け取り方」ではないとしたところは、あたりまえのようですが、最近の労務トラブルにおける「被害者側」の主張からくる懸念、「加害者とされたらどうしょう」という上司等の不安を払拭する重要なことです。
社内セミナーなどで、そこを説明して「ほっとしました。実は悩んでいました」という声を聞くことがあります。
部下からのパワハラを執拗に受けて、心が折れて、メンタルになってしまった上司もいます。

4.パワハラの類型と予防・解決
「報告」と「提言」は、業務がその適正な範囲を超えることがないよう、またそのように予防・解決に取り組めるよう、パワハラを6つの行為類型に整理しています(ただし「典型的なものであり、すべてを網羅するものではないことに留意する必要がある」としています)。
① 暴行・傷害(身体的な攻撃)
たとえ業務必要な指導であっても、この「手段」は(かつて大相撲で起きた「可愛がり」のように)「業務上の適正な範囲」に含まれることはないでしょう。

② 脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言(精神的な攻撃)
③ 隔離・仲間外し・無視(人間関係からの切り離し)
これら ② と ③ については、業務の遂行に必要な行為であるとは通常想定できないことから、原則として「業務の適正な範囲」を超えるものとされています。
むしろ業務の遂行から逸脱した「動機と目的」悪意すら考えられます。まずもって「愛」がありません。

④ 業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害(過大な要求)
⑤ 業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと(過小な要求)
⑥ 私的なことに過度に立ち入ること(個の侵害)

これら ④ から ⑥ については、各企業のさまざまな事情による「程度」の問題として、業務上の適正な指導との線引きが必ずしも容易でなく、こうした行為について何が「業務の適正な範囲を超える」かについては、業種や企業文化の影響を受け、また、具体的な判断については、行為が行われた状況や行為が継続的であるかどうかによっても左右される部分もあると考えられるため、各企業・職場で認識をそろえ、その範囲を明確にする取組みを行うことが望ましいとされています。
特に、たとえ悪意はなかったとしても、④ のなかの「遂行不可能なことの強制」が、今後一人歩きして争いの種になっていくことは考えられます。
また ⑥ の私的なことには、労働契約法に規定されている安全(健康)配慮義務や労働安全衛生法に義務とされている健康診断とその結果に基づく労働者の健康を保持するために必要な措置も含まれることが懸念されますが、これらの個人情報については一層目的に適った適正な運用が必要になるということです。

互いに、アカンタビリティー(説明責任)をもった行為が必要です。

厚生労働省は、平成27年5月、パワーハラスメント対策のマニュアルを公表しています。それは次の基本的な7つのモデルプランです。
① 企業トップからのメッセージの発信
② ガイドラインや就業規則などの社内ルールの作成
③ 従業員アンケートによるパワハラの実態把握
④ 管理職研修・従業員研修の実施
⑤ 会社の方針についての社内周知
⑥ 相談窓口や対応責任者を決めるなどの相談・解決の場の設置
⑦ 行為者に対する再発防止研修
マニュアルの主要部分は、別稿のセクハラに対して措置すべき指針に共通しているところがあります。

阿世賀 陽一